Férová hra - nebo manipulace? & Střípky z NVP IV28. 1. 2013 20:02Úvodem Kolik toho bylo již o vyjednávání a manipulaci řečeno, napsáno a v kolika i mizerných kabátech? Vezměme si samotné názvy knih. V devadesátých letech to byly věcné, obsahu příbuzné názvy o tom jak lépe prodávat, či vyjednávat. Dnes jak přibylo výzkumů, znalostí a především zájmu o lidské chování a poznávání je možné vidět tituly o tom, jak si lidé hrají (soutěží, manipulují), či do jakých pastí můžou spadnout. Jiné jsou pak o tajemném jazyku, některé otvírají brány do okultních technik a některé dávají dokonce návod jak někoho prokouknout a to už do tří sekund. (Co je jen knih, které se zabývají neverbální komunikací? Je jich asi tolik, kolik v raně devadesátých letech o astrologii a numerologii.) Proč se potřebujeme takovými zbraněmi vyzbrojovat? Kde se poděl selský rozum, slušné a čestné chování či jednání, férová hra? Nabízí se odpověď, protože se to asi vyplatí. Ano, ale to platí jen pro tento krátký čas módnosti. Až lidé nebudou tyto dobře balené braky kupovat, trhu se uleví a lidem také. Nám v nákupu by mělo být jasné, o co „knihprodejcům“ jde! Férová hra Jak často se nám stává, že na dveře našeho nákupního oddělení zaklepe nový(á) nabízející a my jako uhranutí jemu (jí) vystavíme objednávku? Což o to, klepat by se klepalo rádo - a nabízelo, ale vše má svůj řád. My přece už někde nakupujeme a ne zrovna teď jsme se rozešli s dotyčným dodavatelem, ani se nedá očekávat, že někdo zrovna přinesl světovou novinku, bez které bychom mohli zkrachovat. S našimi dodavateli máme jakž takž vyrovnané vztahy, hrajeme férově. Plníme vzájemné dlouhodobé závazky. My platíme pokud možno včas a náš dodavatel pokud možno včas a kvalitně dodává a při našem požadavku, aby něco udělal jinak, či rychleji, reaguje vstřícně a nežádá po nás předčasné zvýšení ceny. Přijmutí oboustranného závazku je zárukou férovosti. Obě strany ví, že se vyplatí. V opačném případě, když neplatíme včas, nebo nemáme včasné a kvalitní dodávky, se musíme tak trochu ošívat. Znamená to, že začneme používat manipulační techniky, které by nás měly vyvést z nepříjemné situace? Ne, jako loajální zaměstnanci, ať z jedné či druhé obchodní strany, se snažíme pouze „omluvit“ nedostatek, žádáme pochopení a usilujeme o nápravu. Kdybychom to dělali - manipulovali, převzali bychom takto osobní závazek a zaměstnavatel je mimo. Ano, pokud jsme hodně dobře motivováni zvenku (máme blízko k majitelům, jsme dobře placeni), máme z toho výhody tohoto smyslu, pak to není vnitřní závazek (chce se to po mě, dělám to pro prachy = jsem z toho venku). Obelžeme sice sami sebe, ale nedělali jsme to z přesvědčení (proto si troufá tolik propadlých politiků stále mluvit do věcí veřejných a pozor jsou voleni proto, že se nám mnohým hodně podobají). Vraťme se k férovosti, zde se dokonce počítá, že se strany podrží, vrátí si investované (reciprocita). Je to dáno tím, že v dlouhodobých vztazích je podrazácké jednání stopkou na dlouhý čas a toho se dodavatel snaží vyvarovat. Není tedy důvodné drobné nedostatky trestat (jen měřit). Stávající dodavatel na druhou stranu při přátelském chování získává přirozené preference, které ale musí být nejlépe číselně vyjádřeny (opět měřeny), například jako náklady na změnu dodavatele. Zároveň musíme neustále prověřovat vyspělost a objektivnost, abychom nebyli za hlupáky (tendry a aukční srovnání). Jsme-li nedůslední, laxní (je nám to systémově umožněno), férovost může být zneužita, ale, viz výše, jen krátkodobě. Nejsme-li však loajální zaměstnanci, budeme asi špatně motivovaní (vnitřně i z vně), přinejlepším budeme apatičtí, ale nejspíš pak zkorumpovaní, určitě ne zmanipulovaní. Nepleťme si neetické žádosti našich nadřízených nepoctivě informovat o nepříznivém stavu s neloajalitou. Takové požadavky nejsou přípustné, jsou minimálně neférové. Nezapomínejme také na to, že co známe, toho se nebojíme. Co neznáme a je k nám milé a přátelské, podstrkuje nám dárky, které nic nestojí, prověřujme, tak trochu zkoušejme (manipulujme), zdali nejde o manipulaci, hlavně nepodléhejme. To neznamená, že se v této věci nemáme vzdělávat. Když máme nové nákupy, značně finančně nákladné projekty, dlouhá osobní jednání jsou nevyhnutelná. Taje vyjednávacích technik bychom měli mít osvojeny. Měli bychom mít osvojeny i pseudonauky, abychom nenaletěli. Závěrem Vše je manipulace, říkají ti, co se bojí otevřít svá srdce. Jsou lidé, co si vytýčí, že jsou to oni, kteří druhými manipulují. Neuvědomují si jen, že nemají dostatek vlastní sebedůvěry a sebeúcty. Tiká v nich bomba strachu, že by mohli být sami manipulováni (ne-mocni). Vztahy na pracovišti berou jako vojáci. Když jsou podřízení, poslouchají na slovo. Když jsou velitelé, nemýlí se, trpí syndromem HIP. Chcete-li vědět nejen o HIP více, mrkněte, zde: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-2012/cislo-50-51/debilita-je-zacarovany-kruh.html JZ Vyhodím šéfa nákupu & Střípky z NVP III1. 4. 2013 12:54Nákup není samojediný, kdo o něm rozhoduje, ale většinou bývá jediný, kdo za něj může, především pak za ten špatný. Minulý týden mi napsal pracovník technického rozvoje, po kterém jsem chtěl specifikaci jim doporučeného produktu:“ Nerozumím, co po mě chcete, vše funguje, s dodavatelem jsme spokojeni!“ a to v kopii generálnímu řediteli. Připomnělo mi to necelý rok starý (stále se opakující) příběh, kdy jsem pracoval na projektu snížení případných ztrát z nákupu. Sestavili jsme plán sourcingových aktivit (vždy po pracovní době, jindy nebyl čas), vykolíkovali hřiště, postavili předváděcí molo a kdo se nám líbil (90/60/90), postoupil – na startovní čáru. Padl výstřel a ti co doběhli nejdál, nejrychleji a nejelegantněji byli ve finále. Na řadu přišla tortura, lámání kolem, španělská bota a kdo se nepoddal, byl sťat. Vždy jsme to vymysleli tak, že zbyli čtyři, tři dostali medaili a jeden bramboru. Takových sportovních zápolení jsme udělali šest. Úspory byly velké, na přímý materiál až zarážející (27-38%). Po těchto pro mě úspěších a pro nákup fiasku se mi dostalo do uší: „Vyhodím šéfa nákupu“. Zalekl jsem se toho. Vedoucí byla žena, člověčice otevřená, někdy až moc, a spolupracující. Nevymýšlela, jak co nejde. Často jen dodala: “Pošlu to večer“. Na oddělení byli dva na cca 500 mil. zakázkového nákupu. Co zakázka to jiný sortiment. Přišel projekt a z děvčete a kluka se stali přípraváři výroby s rozpisem a dodávkou do pár hodin, neb projekt bylo třeba i při samotné výrobě domýšlet. (Když je nákup pouze operativou, neb v 8-mi hodinách nic jiného nestihne a dohání po pracovní době i tuto operativu, tak jak asi může vypadat cenová politika?) S vědomím, že s mým přispěním hrozí pracovitému člověku vyhazov a že obětavý operativec měl být obětován, jsem věci začal řešit jinak. (Nejen že o nákup se je třeba postarat, ale také někdy i o nákupčí!) Už při třetí komoditě bylo zcela jasné, že dodavatele vybírala výroba. Cokoli bylo třeba o dodavateli znát, o tom jak jsou dodavatelé spolehliví a velice kvalitní, rozmlouval ředitel výroby a ze všeho nejvíc vyčuhovala, jak zdvižený prst, óda na téma, co by se stalo, kdyby byl vyměněn. (Mazlili se s tím, jak kluci s vláčky.) (Mám rád, když stávající dodavatel vítězí i v opravdových porovnáváních a pochopí, že období hájení skončilo, jinak to ani nejde.) Při následujícím čtvrtém výběrovém řízení (cca po 3 měsíční spolupráci, kde jsme si již viděli do karet), výroba (hájený stávající dodavatel) přitvrdila. Při porovnání nabídek tento dodavatel s cenou vůbec nepohnul, přičemž tři jeho konkurenti se pohybovali na polovičních až 1/3 cenách (jednou mi ta čísla možná budou dovolena zveřejnit). Požádal jsem o zahájení testování produktů všech 3 konkurentů. A jak probíhalo?: 1. technolog odejel na montáže, začneme za měsíc 2. technolog říká, že přecházíme na jinou technologii, nemá cenu testovat staré 3. technolog a tech. rozvoj je vyzván dodat parametry nových produktů k novému porovnání 4. po dvou měsících je technolog opětovně žádán o parametry inovativních polotovarů 5. po třech měsících je ředitel výroby požádán, aby učinil nápravu a byly dodány podklady 6. po čtyřech měsících je ředitel výroby požádán na úrovni generálního ředitele o předání podkladů 7. v pátém měsíci hry na slepičku a kohoutka odesílá technolog informaci, že stávající produkty jsou dlouhodobě vyhovující a jen současný dodavatel (produkt který prodává) splňuje tvrdě nastavené kritéria kvality a … a že se velmi omlouvá, že jsme si asi nerozuměli. V tomto období samozřejmě probíhala další výběrová řízení, byly udělovány medaile a stávající dodavatelé jak naschvál opět těsně stříbrní. Direct položky se emancipovaly, dlouholeté navyšování cen bylo odepřeno (cost avoidance, po našemu) a nákup pochopil, že z nákupu dělá jen tu rutinní část. Probíhalo i výběrové řízení na nového vedoucího nákupu, které nevedlo jak finančně ani lidsky (jen profesně) ke zdárným výsledkům a misky vah se začaly i díky 5 měsíčnímu ohlupování vedení o potřebě technologických změn naklánět v prospěch šéfa nákupu. Dohra Sice při zmiňovaném tendru přišla nějaká práce vniveč a přibylo něco práce navíc, ale v následném už ne národním, ale mezinárodním porovnání, polští dodavatelé tak rozsekali ceny, že stávající dodavatel opět získal bramboru ale s cenami pod úrovní konkurentů z předešlého kola. Nikdo nebyl vyhozen, našlo se lepší řešení. Umravnila se výroba, byla jí spočítána 5-ti měsíční škoda, kterou musela nahradit a dokonce přispět ze svého (přemístěním personálního chlívečku) na rozšíření nákupního týmu pro sourcingové aktivity. Jak vyjednat i malý nákup dobře11. 9. 2012 13:42Od některých občanů, trávících již zasloužený odpočinek, bychom se my B2B nákupní profesionálové mohli učit. Zatímco jedna skupina občanů, do níž patřím i já, reklamní letáky ze schránek okamžitě vyhazuje, existuje jiná, i když málo početná skupinka, která své nákupy sofistikovaně řídí právě na základě porovnání reklamních nabídek, vzdálenosti marketu od bydliště, trvanlivosti zboží a velikosti své špajzky. Říkám-li moudře, tak nemyslím tu třetí největší skupinu, která když vidí, že je někde něco zadarmo, sedá do svých či veřejných přemísťovadel a nakoupí toho opravdu hodně. To proto, aby využili ty kdysi ve slevě nakoupené velké chladící boxy. Jak klesá velikost firmy a s tím i zdánlivě korelující vyjednávací potenciál nákupčích, klesá i úroveň jejich strategicko-taktických dovedností. Nákupčí je zde operativec dobře ovládající ERP systém. Vystavuje objednávky, provádí příjem, výdej, potvrzuje faktury k proplacení. Nakupuje jako první nebo třetí výše zmíněná skupina. Moji celoživotní zkušenost pak jen potvrzují výjimky. Takovou výjimkou byla malá kosmetická firma na Slovensku, která s objemem nákupu cca 30 milionů Sk nemohla gigantům vůbec konkurovat, ale i přes tento handicap se rozhodla se svým nákupem něco udělat. Syn majitele, který právě dostudoval a neměl žádné vazby na současné partnery společnosti, provedl cenové srovnání a tátovi během pár dní ušetřil 4 miliony. Ušetřil je díky tomu, že na porovnání nabídek použil aukční stroj a dodavatele ta hra nic nestála. Aukční poskytovatel sám neměl s tak malým zákazníkem žádnou zkušenost a pro obě strany to bylo milé překvapení. V pionýrských aukčních dobách všichni - i ti velcí - začínali elektronické vyjednávání kancelářskými potřebami. Zaklínadlem byl miliónový objem poptávky. Dnes se nikdo nepozastaví nad tím, že se v aukci soutěží i nákup kancelářských potřeb pod jedno sto tisíc Kč. Aukce má zvláštní vlastnost, někdy zafungují aniž byste museli být velcí, toho příkladem jsou i trhy s energiemi.  Při rozboru výběrových řízení s použitím aukčního strojku bylo největším překvapením zjištění (viz obrázek výše), že nejlepších cen při nákupu energií dosáhli někteří nejmenší odběratelé. V průměru sice byli nejmenší odběratelé s cenou silové energie o 9,5 % nad burzou, ale až neuvěřitelné bylo, že někteří zadavatelé získali konkurenční výhodu oproti svým stejně velkým rivalům téměř 40% (průměrná úspora se pohybovala v letech 2008-10 kolem 23,83 %). Tento příjemný trend potvrzují především zkušenosti společnosti eCentre, která v této komoditě drží prim. Co je malé, je i miléAukční hry likvidují dodavatelské cenové strategie založené na objemu nákupu (rabatovou politiku). A jsou to především drobné nákupy, kde se vstřícnost podat nízkou cenu v aukci projevuje nejvřeleji. Je to asi to samé, jako když jsme poprvé a naposled na dovolené v nějaké destinaci a dáváme velké spropitné někomu, koho už nikdy neuvidíme. Ono to ty dodavatele totiž nic nestojí a navíc se přitom ještě dobře pobaví. Jsme zvyklí utrácet ne spořit. (V tomto kontextu bychom se měli i přestat divit vrcholným politikům a manažerům, že je milion korun pod jejich rozhodovací schopností, vždyť pracují s miliardami až biliony!… Jak se na to ale dívají například prodejci matiček, podložek a šroubků, kteří počítají i se setinami haléřů (0,0001 Kč) prosím?) Máme-li malý nákup, nastavíme i aukční dekrement (krok snižování ceny) na hodně malý rozdíl, abychom pak co nejvíce optimalizovali úsporu. To také přispívá, k tomu, že snížení ceny o velmi malou částku dodavatele fakt nic nestojí, a když se nechá unést hrou, ani si nevšimne, že už to platí ze svého. I tak ho to furt nic nestojí, on si to mohl dovolit! Přiznat, že sám sebe oblafnul, nepřichází v úvahu. Byla by to větší prohra, jak to platit ze své kapsy – často si do ní totiž rádi lžeme. Jak říká Tibor Novosad, který zakončil svou dlouhou manažerskou dráhu v SES Tlmače jako specialista a konzultant e-aukcí, parafrázuji: "Uvaril sa ako žaba v teplej vode a ani si toho nevšimol." Pokud se tedy chováme, jak je výše popsáno, tak se nebavíme o výjimkách ale o běžném standardu?! Mohlo by se to tak zdát, ale když se vrátíme ke grafu nákupu elektřiny, uvidíme, že té „příliš nízké“ konkurenční ceny si užívá jen pár vyvolených. Jde asi o důsledek velké motivace zvítězit. Co bylo ale opravdovou příčinou, je však složitější odhalit. V principu se jedná o tyto zásadní faktory:
Abychom mohli zjistit, které z těchto faktorů budou do procesu tendru vstupovat, musíme s dodavateli komunikovat a dobře naslouchat tomu co říkají, jak reagují na naše podněty, ať už vystupujeme jako submisivní či dominantní nákupčí. Musíme vědět, [intlink id="59" type="post"]jak jsou na daném trhu síly rozloženy[/intlink]. Novější příspěvkyStarší příspěvky |
Řešení (software)
|
