Proč se nedaří elektronizovat (pověsit na obláček) P2P9. 4. 2014 18:20Možná by se dalo skončit hned první větou:“ Protože je to drahé!“. Je to drahé, protože je to složité. Děláme to složité. Nedůvěřujeme si, dáváme schvalovat stálé menší a menší částky nákupu na vyšší a vyšší místa. Také rádi nakupujeme „mimo systém“ s výmluvou, nemohli jsme čekat, muselo to být rychle. Velké nadnárodní společnosti zde mají velký potenciál procesních úspor. Jejich nevýhodou však je, že mezi sebou mluví různými jazyky (ICT, kulturními, lexikálními, procesními, ..). Mohou si dovolit investovat i desítky milionů do robustního řešení, ale neumí ho pak celoplošně implementovat. Nasadit centralizovaný systém „nakupování“ znamená běh na dlouhou trať. Implementační fáze je velmi složitá. Je to i na víc než deset let! A to je ten kámen úrazu. Jaká je návratnost investice, která se i po třech letech potýká s dětskými nemocemi? Manažeři většinou nevydrží tak dlouho odolávat tlaku nespolupracujících kolegů. Výměnou řídících pracovníků, těch poměrně silně egoistických osobností, se ztrácí chuť pracovat na cizím díle. Jen společnosti s jednoduchou akcionářskou a zřejmě i osvícenou vládou jsou schopny být trpělivé a mohou se stát nositeli tohoto know-how. Po nich se pak mohou opičit ti složitěji organizovaní a to jen proto, že by mohli začít zaostávat. Každý z nás potká někoho, koho by chtěl napodobit, nebo i překročit. Potkáte-li „Lidi“ Kolem Edity Rušínové ( Sant Nicolaus, SK), Karla Otýse (Czech coal, nyní nezávislý konzultant), Miloše Olejníka (VSE Košice, nyní ENEL) Martina Zelinky (RWE / Siemens), Vladimíra Benoniho (Vítkovice / Unex) Jana Hirsche (Unipetrol / Motorpal), Milana Kotese (Sok.uhelná), Ivoše Boudy (Arcelor-Mittal), či Jirky Kacerovského ml. (Coca Cola / Oriflame) nemůžete nebýt nezasaženi. Jejich chuť a hlavně um něco měnit k lepšímu je následování hodný. Tomuto spektru vyjmenovaných je od 30 do 60-ti let a uměl bych k nim připsat dalších 300 odvážných, které jsem viděl měnit B2B nejen nákupní svět. Tito lidé nepřichází s bombastickými změnovými programy. Nosí na stůl postupná (dostupná) implementovatelná zlepšení. Jsou vytrvalí a velmi úspěšně vyjednávají. Jsou nehegemonistickými mluvčími. Jsou tou nejdůležitější ingrediencí změnového procesu. Zde je příběh jednoho z nich. Czech Coal, nebo-li kdysi Mostecká uhelná, byla a je pod drobnohledem a z tohoto důvodu velmi důležitým aspektem je pro ni nejen deklarovaná transparentnost. Tato společnost své každodenní nákupy zveřejňuje, může se k nim přihlásit každý, nikdo nemá dopředu nic jisté. (Umíte si představit, že řídit zde denní požadavky desítek vnitřních klientů, kdy jim může dodat naprosto neznámý subjekt, není snadné.) Jak to udělat, abyste splnili zadání? V robustním systému (např. SAP) byste za tuto operativnost zaplatili nemalé peníze a ještě byste nebyli ve shodě s ISO – kvalifikací a to nehovořím, že slovo operativa by úplně dostalo jiný smysl. Představte si, každý den poptáváte součásti (součástky i agregáty) pro údržbu velkorýpadel a vedle toho tužky (hlásí se vám i desítky dodavatelů) a že zítra u Vás dodává dodavatel, o kterém jste nikdy nic neslyšeli a musí to být rychle! .… Řešení bylo zacíleno na PR a na spokojenost vnitřního zákazníka. Z nákupního oddělení se stal firewall pro dobré jméno společnosti a hlídačem kvality a uspokojení svých zákazníků jako nikdy předtím. (Určitě se dere na mysl, jaká je tedy kvalita dodávek od neznámých dodavatelů? Odpověď Karla Otýse je: „Standardní. Nekvalifikovali jsme a vůbec nic se nestalo.“ - Konference ebizforum Ostrava 2011.) No, ono se něco stalo! Stalo se to, že každodenní nákupní požadavek díky svému zveřejnění musel být exaktně popsán a když nebyl, tak si zadavatel pěkně zahrál ping-pong. Díky tomu, že nákupní oddělení bylo vlastně servisní organizací (externím zástupcem zadavatele), měl vnitřní klient poměrně velkou moc krátit budget za nespokojenost se službami a bylo třeba vymyslet řešení, které nenápadně kultivovalo nákupní zlozvyky zadavatele. (Musím poznamenat, že v jiné uhelné společnosti nedaleko, u Kotesů, nepinpongují a asi i lépe spí.) Zvolené řešení bylo podobné tomu, co nabízí poradenské společnosti v oblasti analýz nákupu. Při identifikaci nákupního sortimentu stráví analytici a konzultanti nekrátký čas zobecňováním. Musí hledat takovou abstrakci, aby všichni věděli, oč jde a ne o koho jde. Tedy aplikace nabízela dva názvy, jeden vnitřního klienta (Franto, kup 4 gumy od Jirky) a druhý, kmenový, korigovaný nákupčím (pneu 165/70,R13 / zimní) se zacílením na celé dostupné porfolio dodavatelů. Vnitřní klient potom jen odsouhlasil, že se nákupčí strefil. Po poměrně krátkém čase i díky našeptávači, nebylo potřebné názvy již dopřesňovávat a celé prostředí se velmi kultivovalo – samoogooglovalo. Co bylo pro mne velmi užitečným poznáním, že ač se při poptávání sortimentu nezveřejňovaly nejlepší hodnoty (aukce byly používány jako kontrolní mechanizmus), se díky přibližně týdenní periodě poptávek rychle ustálila velmi příznivá cena, která se od aukčních odchylovala v desetinách procent. Samotná cena web-based řešení vůči licenční politice ERP dodavatelů byla zanedbatelná. Myslím, že elektronizování (modernizování) operativy nákupu naráží právě na složitost vnitřního procesu a postavení nákupu jako takového. Naše informační systémy to tam nějak mají a my chlapi neradi něco měníme, pokud to funguje. Chceme-li přestavět nábytek nebo změnit proces k lepšímu, přizvěme k tomu ženu! Nebo chlapa s ženským mozkem? Ať tak nebo tak, tlačme k tomu poskytovatele IT služeb. Pomozme rozvíjet webové projekty, ty nám zlevní řešení v ERP modulech. Vychovejme si dobré dodavatele WF pro nákup, od toho jsme nákupčí. Posilování aukčních strategií9. 4. 2014 18:54V předešlých příspěvcích jsem už vícekrát naznačil, že dodavatelé mají povinnost se aukcím vyhýbat. Na velmi konkurenčních trzích těžko dokazují svou jinou, necenovou přidanou hodnotu. Aukce srovnávají, odlišnosti eliminují. Trochu paradoxně se zlepšování prokazuje snižováním ceny. Kolik takových „zlepšení“ si ale dodavatel může dovolit? Tedy vyhrávat v aukcích kde přichází o marže. V aukci jde cena velmi rychle dolů, ale nákladovost se ze dne na den snížit nedá. Proto dodavatelé používají nejrůznější triky, různá odplatná opatření vůči aukčnímu způsobu dojednávání podmínek obchodu. Aby se nákupčí mohli takovým hrám bránit, vymýšlí aukční specialisté stále nová vylepšení aukčních strategií. Nejde samozřejmě jen o případy blafování. Často zákazník svého dobrého dodavatele nechce trápit méně vyspělými dodavateli. Chce jen lepší podmínky od původního. Aukce je dobrá příležitost, jak toho dosáhnout. Více aukčních vítězů Pokud používáte při aukčním vyjednávání anglickou reverzní aukci, nehrajte na vítěze, ale na nejlepší 2-3 postupující do osobního kola jednání!. Tato strategie se v mé praxi osvědčila jako nejlepší. Ať už šlo o kancelářské potřeby za pár set tisíc nebo mnohaset milionové stavební investice. Obecně je použitelná na konkurenčních trzích s přebytkem nabídky. Hraji-li na druhého či třetího v pořadí získám několik nejlepších a mohu se rozhodnout ve prospěch lepších vztahů avšak za srovnatelných tržních podmínek. Od svého stávajícího dodavatele chci, aby se vešel do úzké špičky. Používáte-li strategii na 2 nejlepší a nemáte je, máte více možností:
Tak si zvýšíte svou prestiž i uniknete riziku podcenění nepostřehnutí náhlých změn na trhu či změn uvnitř vlastní organizace a možná i znechucení či přílišnému gamblerství. Vickreyho princip Hra na 2. v pořadí je hodně podobná principu, který přinesl do světa vyjednávání nositel Nobelovy ceny W.Vickrey (někdy také VCG – Vickrey, Clark, Groves). Při tomto způsobu vyjednávání vítěz platí cenu 2.-ho v pořadí. Když se nad tím zamyslíme, jde o velmi zajímavý psychologický efekt. Jde o to nastavit cenu tak, že v případě, když nevyhraju, aby ten, který bude platit mou cenu, se mi nesvezl na zádech! Nejspíš půjdu se svou nabídkou víc nadoraz. Samozřejmě i tento princip se dá automatizovat. V ČR ještě uplatněn nebyl. Toyota neboli japonská aukce Před krátkým časem jsem se setkal s nákupčím, který se otevřeně hlásil ke hře na fiktivního dodavatele: „Sto padesát aukcí jsem již takto udělal.“ K tomu také říká, že ví, kdy má skončit, aby nikdy nevyhrál. Nemyslím si, že ví, kdy má skončit, že zná poslední tah dodavatele, s kterým soutěží. Získá sice díky několika odvážným tahům vylepšení nabídky, ale ne optimální. Když skončí s podrážením, vlastně říká, že mu takováto úspora stačí, objektivní znalost však nemá a navíc podvádí. Svým nižším příhozem, říká, že má lepší cenu, ač tomu tak není. Pokud už nákupčí potřebuje hru rozpohybovat, tak efektivnější jak mravně i objektivizačně jsou japonské aukce. V Česku je v NAR marketing nazvali Nipon. Jde o způsob, kdy všichni soutěžící, kteří se postavili na startovací čáru - akceptovali vyvolávací cenu, jsou postupně dotazování aukčním strojem, zda-li umí nabídnout ústupek a svou cenu o přiměřený krok snížit. Dodavatelé tak nesoutěží mezi sebou, nebo s fiktivním dodavatelem, ale reagují na zveřejněnou cenu (požadavek cenu snížit). Když dodavatel potvrdí požadavek, systém opět nabídne novou sníženou cenu. Cenový krok může být proměnlivý a nemusí být vůbec nastaven strojem. Zde je právě prostor pro nákupčího podat svůj vlastní požadavek. Pokud ale cenu snížil hodně hluboko nebo byl krok snižování požadavku na lepší cenu nastaven hodně velký, může nás v posledním kole mrzet, že nám náš požadavek na snížení ceny již nikdo nepotvrdil. Propracovanější aukční strojky pak přepínají na holandskou dražbu a hledají v rámci zvoleného kroku optimální minimum. Ticker anglická aukce Představte si případ, kdy jsou nabídky velmi velmi rozdílné. Co si myslet o ceně která je nižší od průměru o 30% i víc? Vyloučit ji? Zveřejnit ji v reverzní anglické? Ukázat jen pořadí a čekat, že ti s vysokou cenou uznají svůj cenový omyl? Nastavit startovací cenu pro japonskou někde „mezi“? A jakou pak? Tato dilemata se snaží vyřešit Anglická ticker aukce, jejíž princip je shodný s japonskou jen s tím rozdílem, že není nastavena vyvolávací cena. Účastníci hry začínají od svých startovacích nabídek. Obě řešení, jak Japonská i Anglická ticker aukce, jsou velmi vhodné užít pro případy, kdy máme málo nabídek – i jen jednu. Nové aukční strojky nám zprostředkovávají příležitost soutěžit i na trzích, které bychom v anglické reverzní aukci vůbec nesoutěžili, nebo minimálně soutěžili s nepředvídatelným výsledkem (buď a nebo). Clalt (Comparison level for alternativs) je metoda pro ocenění významu vztahu. Může nám být nápomocna při rozhodování aukci použít. Malý Clalt znamená, jdi do aukce, velký naopak. Nové aukční principy pomáhají případný velký vliv stávajícího dodavatele překonat. Z výše uvedeného přehledu také vyplývá, že aukční principy se dnes čím dál víc kombinují. Někdy se začíná holandskou aukcí (mimochodem ta dosahuje obecně nejhorší výsledky) a pak když se někdo chytí, dostanou šanci se přihlásit i další, kteří ještě váhali s příhozem a taková cena je startovací pro jiný typ. Jindy, jak už bylo řečeno, se holandskou aukcí končí. Při aukčních hrách vždy ale půjde o to, aby se v nich dodavatelé orientovali, aby soutěživosti bylo učiněno za dost a aby nám zúčastnění mohli důvěřovat, že soutěží na základě rovných podmínek. JZ Aukcionování na trzích dodavatelů (Pasti IV)9. 4. 2014 18:18Trhy surovin, polotovarů a energií obecně patří k trhům dodavatelů. Čeho je málo, kde musíte hodně investovat, aby z toho něco vyrostlo, je to nějak rozděleno – politicky, je docela nedostupné a těší se cenovému diktátu (ropa). V nákupním světě lze slyšet, že ocel je dnes typickým případem trhu, který ovládá dodavatel. Nemůžu zcela souhlasit a udělám malou odbočku k problematice oceli jako takové. Přikláním se k definici, že trh oceli je dnes opět ve slepé uličce, tak jako před rokem 2003. I když se v této části Evropy podařilo trh oligopolizovat (Arcelor-Mittal) a regulovat (udržet) tak, občasným uzavřením některého provozu, aby nastal hlad po té které komoditě, ceny, je dnes na tomto trhu situace trochu jiná. Vezme-li jako bázi úspěšný rok 2007, tak rok 2010 byl cca o 28% horší (objem výroby). To, že v roku 2011 to bylo už jen 21 procentních bodů, mohlo vyvolat dojem, že bude tomuto trhu líp. Nebude, eurozóna jako taková vykáže pokles ve spotřebě cca 5,5% (čekalo se + 6%). Dlouhá krize kromě nových propouštění a uzavírání provozů (Evraz) navíc už přináší oddalované krachy a také obchodníci se častěji uchylují k nekalostem, jako je fingovaný vývoz oceli, které po vratce DPH se velmi levně zbavují. Ocel je trh, který se zase hledá a tak jako stavebnictví je velmi zkoušen. Jak je tomu u energií? Zde došlo k uvolnění trhu, ač je elektřina a plyn svobodný jen z menší poloviny, tu větší – distribuci energií reguluje energetický úřad, i tak Pán Bůh zaplať za to. Dnes si na úspory může sáhnout dokonce běžný občan a to až na 20% (plyn, elektřina 10%). (Jen pozor na největší inzerenty, jsou to ti s tradiční značkou a jsou nejdražší.) Pro B2B zákazníky je tato úspora obdobná a platí to pro obě komodity shodně (cca 17%, průzkumy PROe.biz, konf. OTIDEA, říjen 2012) Výše uvedené trhy, jak ty v „přirozeném“ útlumu, tak i ty silně konkurenční (právě ze snadného vstupu na ně) – silové energie, ač se zdají být nedostupné pro vyjednávání (velcí silní hráči) jsou pro aukcionování v této době stále velmi atraktivní (řada nových menších hráčů). Jak je to na trzích silně oligopolních někdy spíš už duopolních? Již jsem vzpomenul trhy s ocelí a železem, že byly schopny v relativně zdravém období ovlivňovat růst cen, (uměle snížit nabídku a vyvolat tak nezbytnou potřebu). Takových trhů je víc. Stavebnictví je jimi zavaleno. Po roce 89 se unijní výrobci stavebních hmot vyzbrojili úvěry na nákup výroben stavebních hmot v postkomunistické Evropě a koncentrovali tak svou moc. V 90. letech bylo úplně běžné, že český nebo slovenský exportér byl napadán za dumpingové ceny, přestože na německý trh tyto ceny zdvihl na dvojnásobek oproti trhu domácímu. V tak silném byli západoevropští výrobci ohroženi. Díky tomu, že po privatizaci nezbyl jediný národní výrobce, měli jsme tu 3-4 evropské, rozdali si hodně veliký balíček karet. Můžou tak udržovat svou ziskovost i v hubených letech. Na takových trzích se nakupuje téměř výhradně přes distributory. Výrobce určí cenu pro Evropu a je vymalováno. Tam kde to nejde (zbyla ještě nějaká konkurence), se dá na trh specifický výrobek se specifickou cenou. To proto, aby nešlo ty samé výrobky vozit levněji ze specifické oblasti. Používání aukcí je na takových trzích relativně bezpečné (dosáhne se objektivizace dané oligopolními výrobci, kteří jsou mimo). Vítězí ti největší s největšími bonusy za odběr a koncentrují se ve větší distributory…. Z nadužívání aukcí ale přestanete mít konkurenční výhodu, bude to vlastně nezbytnost. JZ Novější příspěvkyStarší příspěvky |
Řešení (software)
|
